新医美 新零售——医美连锁超级物种是怎样炼成的

分类: 企划 / 发布于2018-4-14
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新零售这个概念近年来备受关注。面对线上线下融合的巨大市场机遇,围绕创造顾客价值和效率提升两个核心命题,众多企业开始思考如何颠覆传统产业思路,用新产品、新服务、新场景去重构消费产业。

 

医疗美容行业是个年轻的朝阳产业,机构的运营效率普遍偏低,业内缺少顶级品牌。而医美消费在升级,新一代的消费者有着更加个性化的消费主张。在行业目前的发展阶段,新零售所倡导的理念正是产业升级的合理路径。

 

从一个经典案例讲新零售理念:7-11

 

70年代便利店品牌7-11在日本落地,发展至今,遍布二十余个国家,拥有56000余家加盟便利店。40多年里,7-11能够准确把握市场变化的每一个脉搏、准确地判断市场的走向。它是最现实先24小时营业的商店,最早实现无现金支付,创造了教科书式的物流管理模式。在日本,每一个加盟商都为7-11的品牌自豪,用加盟商的话来讲:“加盟7-11就是选择了对的人生”。在日本,7-11的便利店已经成为社区的基本设施。作为零售业第一个超级物种,有40余年历史的7-11可以称之为新零售的代表。

 

可以说,新零售并不新,具有创新意识的先行者已经为我们留下了清晰的足迹。今天讲7-11的案例就是想以这样一个成功品牌作为标杆,来比对分析一下,医美的新零售可以从中得到哪些启发和借鉴,以及我们可以总结出怎样的经营管理理论来指导医美新零售的发展。

 

新零售的几个关键词

 

7-11的成功经验中,我们可以总结出新零售的几个关键词:密集布点、大单品、IT化、围绕客户需求的快速迭代。

 

我们来思考一下,这几个关键词对医美行业有什么启发。

 

密集布点:随着医美消费日益普及,尤其是非手术的轻医美成为年轻群体的日常消费,消费半径效益会日益显著。小型机构连锁品牌如果能够实现一线城市、省会城市密集布点;三四线城市广泛布点,高密度的品牌露出就能降低营销成本,在市场竞争中占得先机。也就是说,在医美行业的业态中,小型机构的品牌连锁是符合新零售理念的一种业态。

 

行业内已经有很多人在宣传、倡导,在做品牌连锁的推广,但是到目前为止都不成熟,离形成超级物种都还有遥远的距离。我们来探讨一下,新零售下的小机构连锁超级物种要如何形成,他的方法论是什么。

 

首先,我们分析一下,为什么中小机构连锁目前还没有形成气候,难点在哪里,有没有破解的方法。

 

难点就在于:标准化建设难;培养成熟的团队难;形成应对市场变化的应变能力难。

 

实现大规模密集布点的基础工程:标准化、IT化、总部赋能。

 

先讲标准化建设:根据现有的一些行业数据,全国范围内的医生诊所、生美转型的小型机构数量有上万家。这些机构的普遍特点是:人员少,管理上采取大量的权益之计,比较灵活,有一定的盈利能力。但是如果无法将单店经营纳入标准化管理中则无法真正解决效率问题,无法保持持久的竞争力,近年来已经有不少中小机构的经营陷入了困境。

 

这样的中小机构如何通过品牌连锁形成标准化?有两个模式可以参考:

 

一是口腔诊所模式,比如拜博口腔,目前在全国有两百多家门店了,同等量级的医美连锁到目前为止还没有。为什么?就是因为口腔相对比较容易形成标准化,同时消费半径效益也很显著。对照医美行业,我们可以通过品类聚焦的方式,让产品线狭窄到能够实现标准化的程度,以实现快速大量复制。比如说,聚焦于皮肤美容或者轻医美。个人认为,像芙艾医美这个品牌,大约就是在尝试这样的模式。

 

还有一种模式可以参考,就是7-11模式,就是所谓符合个性化需求的标准化。在7-11这个品牌下,你看不到两家门店在卖完全相同的货品,因为不同位置的门店对应的消费人群的需求也不同。7-11在日本始终坚持加盟模式,没有直营店。其加盟商以小规模的夫妻店为主,这样的店往往有非常好的选址,流量稳定,有利于抓住顾客需求并作出响应。

 

不同位置的门店,学校门口的门店、小区门口的门店,都有其个性化的货品陈列与采购。7-11对产品管理的标准化不是简单地停留在统一采购,而是在单品管理方法和采购方法上的标准化。通过对IT工具的深度使用,形成对每一个单品的量化管理;同时,通过对店长的长期教育训练,培养其对顾客需求的高度敏感。最终,我们看到7-11的门店在经营的理念、方法论和工具应用上实现了标准化,这就是高层次的标准化。

 

在医美行业,大量的小型医生门诊就像社区便利店,其产生都是基于一批特定流量的清晰的需求,如果某一个品牌连锁能够找到让这些个性化的医生诊所实现标准化经营的模式,这个品牌就有希望成为医美行业的7-11

 

上述的两种连锁模式都值得我们借鉴。那么,在连锁模式中形成高效的标准化的方法是什么?有两个重要的环节,一是IT化,二是尽可能多地将管理职能从门店剥离。

 

先讲IT化。我们都知道经营数据分析的重要性,企业的经营决策、日常管理都要靠数据驱动。而目前行业的现状是这样的:大多数医美机构都上了客服系统、his系统、ERP系统等等,但是能有效利用好这些系统工具的,基本上就是一些大型的机构了,因为他们有专业的人才来打理这些工作。

 

很多小型机构购买了IT工具,也只能把它当作一个客户登记和收费工具来使用。很多机构应用多年,连一个基础的经营报表和员工的个人业绩核算都无法用系统直接筛选,更不用讲大数据的应用、多维度的顾客行为分析和员工行为分析了。小型机构要实现IT化需要赋能。

 

下面讲小机构连锁实现标准化的第二个关键环节:尽可能多地将管理职能从门店剥离,也就是进行系统化的总部赋能。

 

我们可以看到,很多中小型机构在近两年经营进入了困境,包括很多医生诊所,都开始感受到危机。因为虽然很多老顾客还是认可医生的手艺,但是十年如一日的低服务水准甚至让经营者自己都觉得内心越来越虚弱。并且,随着竞争日趋激烈,对于营销手段薄弱的中小机构,流量也日益成为严重的问题。

 

中小型医美机构服务提升难、流量提升难,是因为医美行业自身的特性。营销和经营管理的工作繁琐,而对专业技能要求较高。例如内经营,一位顾客,从在线上交流开始,一直到完成手术后的的回访以及再次上门重复消费,这个全流程上有一系列的工作节点。

 

在宏脉这一类系统工具上,这些节点的操作是由对应的一些角色完成。比如,初诊顾客上门需要被分诊到现场咨询,因此就有“分诊人员”这一角色。如果将整个内经营的操作和管理节点进行细分,我们可以细分出60多个角色,而每一个角色都需要掌握一定的技能,和上下游环节达成必要的共识和默契。还是以“分诊人员”这个角色为例,要实现准确分诊,就必须要对机构的分诊制度、每天的排班情况、各种场景下的处理方案都要非常清晰,这就需要机构管理上有较高的协同性,并且员工有较高的训练度。

 

对一家中小机构而言,内经营部门岗位编制少则十来个,多不过二三十个,要将60多个角色的工作都能做到位难度是很高的。重点在于如何在管理上实现员工工作量的平衡,以及如何经由系统的培训实现员工的快速成长。

 

在新零售理念下的解决方案是:连锁机构要将所有不在门店现场也能完成的工作都尽可能从门店一线剥离出来、把管理工作的一些职能剥离出来。最终的目标就是让门店的管理者和员工能最大限度地把时间给到顾客,这个就是总部的赋能机制。而被剥离到总部的工作则相对比较容易实现制式化和标准化,有较大的效率提升的空间。

 

IT化和管理职能剥离是实现中小门店标准化的有效手段。

 

当我们能够有效地整合中小型门诊,实现其经营管理的标准化,那我们就有了密集布点的条件和能力,这样的一个连锁医美品牌就有了高密度的品牌露出,在线上线下的资源整合上就具备了巨大的优势。

 

大单品、围绕顾客需求快速迭代:高度聚焦于顾客需求,每个品项都是爆品。

 

不论我们采用的是哪种连锁模式,口腔模式也好,7-11模式也好,殊途同归都会实现单店的品类或者品项集中,通过大数据的应用实现大单品的营销突破就是必然的选择。

 

 

进一步来讲,当我们将门店员工从琐碎的后台管理中释放出来,职能集中于面对消费者需求时,这种有效分工就能激发一线员工的活力,从而不断地实现场景创新、体验提升。我们所讲的新零售理念中创造顾客价值就是通过场景创新、体验提升而实现的。

 

在标准化的连锁机构管理模式下最终也能实现效率的提升

 

因此,我们所讲的新零售,也就是通过密集布点、大单品、IT化、围绕客户需求的快速迭代,从而实现创造顾客价值和效率提升,通过我们上述的剖析,就有了方法论上的支持。

 

 

       道理说完了,讲最重要的一件事:医院没干好,就找玛爸爸。

 

   上海玛恩管理咨询公司:只做医美机构代运营。直击行业四大痛点:流量小拓客难;内部角色标准建立难;缺乏大数据应用;缺乏组织团队建设。基于标杆经验,结合行业最佳实践,输出定制化解决方案。


  “我们是医美行业精益管理的倡导者;我们致力于打造医美行业赋能中心;我们让天下没有难做的医美生意。”

 

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始发于微信公众号:优文库说医美

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