许多医生集团陆续创办,医生创业真是蓝海吗?(上)

分类: 好文分享 / 发布于2018-5-14
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  随着社会办医的快速发展,越来越多的大医生开始果断放弃体制的温暖,辞职创办医生集团。

  近日,原中山大学孙逸仙医院副院长、中国医师协会外科分会常委、肝胆外科委员会副主委王捷教授以及联合医生集团创始人林子洪医生,共同发起成立以“名医”为核心的博济仁医医院。

  原本长期呆在体制内的大医生们纷纷走向市场,加入到社会办医的行列。

  据媒体报道,像王捷这样主委级的医生创办医生集团并非孤立,而是一批!

  2017年8月,中华医学会呼吸分会副主任委员,上海呼吸病研究所所长白春学教授领衔的惠众呼吸医生集团在深圳注册成立,白春学教授任董事长;

  同月,中华医学会整形外科学分会主任委员郭树忠教授创办医美“梦之队医生集团”;

  2017年7月,原上海交通大学医学院附属第九人民医生集团皮肤科主任、中国医师协会皮肤科分会注射美容亚专业主任委员陈向东教授离开体制创业,2018年4月,其正式宣布创办“铂誓医学美容医生集团”;

  2017年6月,知名产科专家、中华围产学会前任主任委员、上海市第一妇婴保健院原院长段涛宣布创业,其中一项就是创办春田医生集团;

  2017年4月,著名心血管病专家、中华医学会心血管病分会前任主委胡大一教授领衔的“胡大一医生集团”宣布成立;

  2017年1月,中华医学会心血管病分会上一任主任委员北京大学榜首医生集团心脏中心主任霍勇教授联合中华医学会心血管病分会现任主任委员葛均波院士等多位国内心血管范畴威望专家联合建立“华医心诚”医生集团,并宣告获得巨额融资;

  2016年,原复旦大学上海医学院院长、中华放射学会第十三届主任委员冯晓源成立伦琴医生集团;

  2015年,中华医学会皮肤性病学分会前任主任委员、北京大学人民医生集团皮肤科主任张建中教授秀中皮肤科医生集团。

  ……

  也就是说,自2015年以来,至少已经有10位主委级大专家参与并创办了医生集团,其中一些还是现任主委。

  众所周知,中国医生集团作为一个新生业态,缘起于2014年7月1日张强医生创办了国内首家医生集团。

  相信在他们的示范鼓励下,会有更多的体制内医生勇敢走出来,圆自己的一个创业梦。可以说,随着市场经济体制主导地位逐渐增强,医疗市场逐步开放,各种办医形式如雨后春笋般的出现,完全打破了公立医生集团一统天下的局面。

  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为,随着国家医疗体系的改革,将引发新一轮医疗投资热。一些医生集团从以往的朝南面孔到如今开始追求医患和谐的关系,注重信任和理解在双方沟通中的情感效应,以及人文关怀所体现的多元价值文化,无不表露这样一种信息,面对市场经济,只有在变革中求活,在竞争中突破才能真正拥有一方天地。就目前来看,众多医疗单位如何准确定位,塑造品牌,提升形象,已成为战略层面上如何结合医生集团实际,整合优势资源,根据市场客观发展规律所必须考虑的问题。

  不难预见的是:今后由医生主导创办的医生集团、日间手术中心等医疗机构将快速涌现,并将在医疗市场拥有非常重要的地位。鼓励社会办医、鼓励医生开医生集团等利好政策,之前大家的印象好像这些都存在于国务院、卫计委发布的各种通知和文件里。

  例如2017年2月28日国家卫计委颁新政:在职医生可以开办医院自由创业了!

  2017年10月25日,网红医生急诊科女超人于莺医生在微博发文宣布:诊所营业执照已于10月23日获批。

  而人社部关于鼓励专业技术人员自主创业的文件——《关于支持和鼓励事业单位专业技术人员创新创业的指导意见》,文件明确提出,支持和鼓励事业单位专业技术人员兼职创新或者在职创办企业,并提出了一揽子激励措施。其中,医生群体可谓是最大的一个鼓励对象。

  2016年底,国家《“健康中国”2030规划》出炉,更是明确支持医生集团的发展。

  当前,面对医疗服务市场激烈的竞争,从“如何得到销售”转型到“客户的终身价值”的转变,从抢攻市场占有率转变为争取到客户满意率,各类医疗机构正面临着前所未有的考验,机遇和挑战并存。

  回顾二十几年来医疗卫生系统改革的历程,医院管理者也许已经意识到生存和发展的危机,但长期形成的计划经济和经营模式以及传统的思想观念仍然影响着医院的发展和建设,禁锢管理者的思维。

  从现实的视角来看,追求发展的医生办医或医生集团,在市场竞争的激流中,如何营建专业个性化服务体系,探索潜在客户终身价值的管理,用医生集团理念结合文化内涵挖掘消费结构中独特的心理积淀,用差异化的推广凸现功能诉求中的同质化倾向,已成为明智医生集团在宣传中营销策略的首选。

  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在《健康报》发表了《树医院品牌,这些事您做了吗?》,应邀在浙江大学讲授的《互联网时代的医院战略管理与品牌建设》实战课程,颇受社会各界欢迎和好评。说起来,实战培训的目的,就是要让医院掌握互联网时代品牌塑造的核心套路,掌握把握消费者思想导向消费者研究洞察工具;掌握行业品牌战略决策和营销战略决策思维方式。

  为此,从以下六个角度全面展开的内容就非常有针对性:

  1、改进医院运营效率,即更快、更省、更好的正确行事;

  2、提高医院有效运营角度,即做正确的事情;

  3、达成客户锁定角度,即创建鼓励回头客的机制;

  4、实现客户效率角度,即让客户尽可能简单地得到服务;

  5、创造有效客户角度,即客户找到真正满足需求的服务;

  6、提升客户参与角度,即基于客户体验的参与和创新。

  很显然,医生集团要积极应对时代的变化,要有崭新的格局和思路,盘活资源,在改良、改革、改善上多下功夫,强化自身的系统自我造血机制,因为一套完整的医生集团经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医生集团价值观六个方面。

  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师结合自身的服务经验并经分析总结出以下各级医生集团做好营销的几种方法。

  一、做好战略定位

  没有优秀的医院,只有时代的医院。

  今天的医生集团管理者,一定是赢在学习,胜在改变。

  现在,更多的医生集团开始从战略层面尤其是品牌塑造上进行统筹规划,而一改以往注重内功忽略营销的做法。

  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,医院战略就是解决“为什么”,需要格局;医院战术就是解决“如何”,需要布局,把战略规划视做医院的灵魂似乎不为过。做为医生集团,一定要打造创新升级版,提升市场敏感度,制定与医院相辅相成的战略规划,以期在市场竞争中得到永续长远的发展。如果一个医院,连自身的灵魂都没有,又何谈吸引患者的目光呢?

  一般情况下,医生集团的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展推广的市场占有策略决策,以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

  当今,在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下,医生集团需要用互联网思维对市场、患者、技术、医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视,因为中国的许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力,主要体现在5个方面:1、核心价值观能力;2、营销变革力;3、战略洞察力;4、计划控制力;

  5、组织适应力;

  什么是医院的竞争力?其实质上就是指医院配置和使用各种要素的能力,优于竞争对手且不易被模仿的,能够不断提高顾客价值并能使科室获得可持续发展的竞争力。

  随着国家医疗体系的改革,将引发新一轮医疗投资热。一些医院从以往的朝南面孔到如今开始追求医患和谐的关系,注重信任和理解在双方沟通中的情感效应,以及人文关怀所体现的多元价值文化,无不表露这样一种信息,面对市场经济,只有在变革中求活,在竞争中突破才能真正拥有一方天地。就目前来看,众多医生集团如何准确定位,塑造品牌,提升形象,已成为战略层面上如何结合医生集团实际,整合优势资源,根据市场客观发展规律所必须考虑的问题。

  不是吗,当前一些医生集团,由于其特定的专业性、技术性,绝大多数的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往较为机械被动,缺乏品牌塑造和商业意识,主动性和进取心缺乏,就整个市场体系来看,医生集团的营销,作为特定的组织形式,如何让患者的需求得到充分的满足,如何使服务理念进一步细分,并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等,应作为战略明确后战术上完善的有机合成。

  众所周知,医生集团的品牌和形象体现在技术、质量、服务等各个方面,是医生集团综合素质的体现。

  医生集团的市场营销其灵魂应该是两个字,一是“参”,客户参与医生集团业务经营,特别要在互动中给予客户良好的体验;二是“感”,客户深受感动,医生集团提供的产品和服务打动人心超出预期,使客户大为感动。

  但是今天很多医生集团,无论是在技术还是管理或是服务上都存在很大的弊端和不足之处,医生集团的综合素质很难突显,更谈不上有多多大的品牌认知了,这是医生集团普遍存在的第一个错,也是医生集团不容忽视的短板。

  医生集团必须从现在起,在深化市场化取向方面应该做出变革,这主要表现在两个方面:一是外部市场化,激活客户,以客户为中心经营医生集团,为客户创造最好的价值,特别是解决客户的“痛点”;二是内部市场化,激活员工,以员工为主体经营医生集团,建立小团队的经营机制,以最小的经营单元直接面向市场。通过深化市场化改革提高医生集团创造用户价值的能力,提高员工自主创造价值的能力。

  蓝哥智洋机构在为医院打造品牌,提供品牌重组和传播服务时,首当其冲解决的问题就是给医院疏理出清晰的定位,把医院的综合素质提升,实现医院品牌和综合素质齐头并进,相得益彰。如今,在市场经济体制下运营的现代运营管理,对医院管理者提出了更高的标准和要求,以往的经验型管理模式将被科学化、规范化、个性化、定制化的管理模式取代,尤其是当下需求升级,消费者需要的是从服务的满意感转型为精神层面的满足感,想要吸引别人的目光,就必须拥有自身的文化、创新、体验及情怀。

  科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医生集团管理制度,建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制,使医生集团管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。要实现规范化和个性化,必须要有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则,以确保医生集团的各种规划、计划的落实,从而达到医生集团可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。

  只有做到医生集团的综合素质提高,品牌才能进一步得到突显,否则犹如无源之水、无本之木。

  二、抓好品牌建设

  互联网时代医生集团如何发展?

  必须进行全面品牌管理。

  全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的,它是一种真善美的组合,真就是品质;善就是品格;美就是品味。

  记得1997年美国学者MichaelGoldhaber在一篇题为《注意力购买者》的文章中这样写到,“获得注意力就是获得一种持久的财富。在信息爆炸的新经济下,这种形式的财富使你在获取任何东西时处于优先位置。因此,注意力本身就是财富。”

  因此,在市场经济的高度竞争态势下,医生个人要增加出头露面的机会就要打造自身的强势个人品牌,通过差异化的营销和个性化的公关手段来频频增加与公众交流的范围,你要告诉他们你的能力值得他们与你接触。这就是为什么要不断发展个人品牌摆在目标市场面前的原因。

  医生集团品牌营销的本质就是培养客户的消费信仰,增加品牌黏性。

  面对新形势和复杂的局面,医生集团的管理者必须保持冷静和清醒的头脑,以积极主动的姿态迎接挑战,寻找机遇。要在思想观念、工作思路、经营管理上有所创新,找准医生集团的定位,制定发展计划,以医疗市场服务为导向,创造新的优势,逐步增加医生集团的竞争实力,在竞争中求生存和发展。

  作为医生集团品牌的核心内容,技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势,让患者对医生集团的医疗质量充满信心。

  几年前开展的“中国首个大型医院品牌营销研究”,对全国11个中心城市的2O家大型三级甲等医院进行了品牌营销现状的调查。

  在研究中发现,有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位,反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。

  技术品牌的定位是多角度的,包括率先开展具有领先地位的诊断治疗方法;具有疑难疾病的解决能力;拥有若干个在学术影响力、医疗服务效益、病源覆盖面、临床技术水平、解决疑难问题能力等方面得到行业和社会公认的学科或特色技术;具有在拥有同种疾病治疗效果方面更有优势的质量和价格等。

  在技术品牌的构筑中,特色技术品牌和个人技术品牌能够在社会公众心目中树立医生集团良好的技术保证形象。特色技术品牌的定位必须要进行系统的SWOT分析,即对医生集团的现有资源和外部环境进行研究,根据医生集团所在的区域位置、人才优势、技术基础,尤其是对当前医疗服务市场的空白点和发展的可能性、可行性进行充分分析,确定特色技术的发展方向。

  医生集团的医疗、保健、管理和后勤保障一切公关工作都要以人为本,以病人为中心,强化服务意识,强化服务理念。

  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师多年来一贯倡导医生集团要走5S服务模式,即微笑(smile)、专业(skill)、便捷()、迅速(speed)及满意(satisfaction)服务,不仅仅是一个服务标准,更是消费者衡量医生集团及产品服务口碑质量的一杆称。良好的口碑不仅仅是医生集团的一种荣耀,也是一种高效、低成本的营销手段。

  1、左右消费者感知服务质量的四大差距

  当前,医生集团服务组织内部存在着四个明显的差距。这些差距极大地影响着客户的感知服务质量,因此,理解这些差距形成的原因及其对服务质量的影响程度,是十分必要的。

  差距1:客户对服务的期望与服务提供者认知之间的差距。

  差距2:服务提供者对客户期望的认知与服务质量规范之间的差距。

  差距3:服务质量规范和服务提供者实际行动之间的差距。

  差距4:服务提供者的实际行动与服务提供者沟通之间的差距。

  2、服务质量评估的标准

  服务质量的评估是医生集团对客户感知服务质量的调研、测算和认定。从管理角度出发,优质服务必须符合以下标准:

  1、规范化和技能化

  2、态度和行为

  3、可亲近性和灵活性

  4、可靠性和忠诚感

  5、自我修复

  6、名誉和可信性

  在六个标准中规范化和技能化与技术质量有关,名誉和可信性与形象有关。态度和行为、可亲近性和忠诚感、自我修复与过程有关,代表了职能质量。

  3、服务质量评估的方法

  医生集团服务质量评估一般采取评分量化的方式进行,其具体程序如下:

  第一步测定客户的预期服务质量

  第二步测定客户的感知服务质量

  第三步确定服务质量,即服务质量=预期服务质量-感知服务质量

  由于服务营销涵盖的范围过于广泛,涉及的因素过于复杂,尤其是人的因素,更为准确地说是主观因素,使得服务营销的研究远比实体产品的营销研究来得复杂。

  随着社会发展,人们生活水平的提高,人们健康的理念发生了变化:一是健康意识增强;二是为了健康,人们对医疗服务提出了更高的要求标准。

  然而,传统的医疗服务模式已远远不能满足社会的需求。而医生集团要生存、要发展,必须根本转变传统的医疗服务模式,在“服务”上,大练内功,同时还要根据医生集团的实际情况做到以下几点:

  1、 就医环境优美舒适化。实施与环境相配套的优质服务。

  2、 采取个性化定制化服务。因人而异,提供不同的服务。

  3、 患者至上。医生集团的服务流程必须充分考虑病人的利益,优化流程,为病人提供方便、安全的人性化医疗服务。

  4、 实现医疗、保健、康复、健康教育、防病5位一体的服务模式,以预防为主,注重病人的心理健康及治疗后的康复和保健。普及防病知识、慢性病干预为主要内容的健康教育,延伸预防保健的服务内容。

  总之,新形势下医生集团的服务如何创出新路,取得新的业绩,需要一些知名外脑诸如蓝哥智洋机构和医生集团共同去研究和思考。医生集团本身必须以新的姿态去积极探索,找到一条适应市场经济可持续发展的长效医生集团服务机制。

  著名品牌营销专家于斐老师指出,知己知彼,百战百胜。无论什么行业,每家医生集团每天都有客户流失;而对于医生集团来说,挖掘新的客户所花费的成本要比留住老客户的成本要高出3-4倍。有家医生集团常客部负责人介绍,医生集团常客部对消费者的调查访问是重复性、全面性,常客部定期对每一个接触层面、沟通渠道、咨讯场所以及非竞争性行业收集来的资料中去认识和了解每一位特定的消费群体,了解到患者真正关心的利益、认同的价格以及他们喜欢的服务渠道、活动方式和广告等,分析出消费心理,为医生集团常客部后期提供各种周到、有针对性的服务奠定基础。医生集团明白,在花费各种心思找来新客户的同时,更应加强对不断流失的老客户的情感维系。

  著名品牌营销专家于斐老师认为,根据哈佛商业评论的研究,当你的顾客流失率降低5%,平均每位顾客的价值就增加25%~100%以上,这方面,以华南某肿瘤医疗机构为例,通过本单位服务的特性和客户行为分析以及分析发达国家成熟的经营模式,选择以口碑宣传和公益健康活动参与为主、媒体宣传为辅的方式,广泛的联络各级医疗为商机构,获得更多的患者源。包括,设立区域肿瘤监测和检查中心,缩短患者与医院的物理距离;和各地医生集团、医疗机构合作,提高合作机构的监测能力和手段,在向合作方让渡相关利益的同时,获得患者源的共享;通过与患者和家庭保持良好的医患关系,建立长期的信任,通过患者推荐等方式,通过口碑为主、媒体为主的方式吸引更多的患者;通过与政府健康部门合作,获得国家公务员、教师等事业单位从业者的定点检查权,积极配合后续的医疗服务。同时,通过定期举办患者讲座、经验交流等方式和患者有更多的接触,通过一些慈善总会等机构参与跟医生集团目标客户相关的公益服务。

  (未完待续)

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