医疗风险管理与危机的处置

分类: 好文分享 / 发布于2018-6-14
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  一、医疗风险管理对策探讨

  当今世界的医疗行业一旦出现危机事件,就会迅速扩展并可影响整个行业乃至全国。医疗风险隐匿并渗透于医院的发展策略、医院经营管理以及医疗管理的各个环节中。面临风险是客观潜在的现实,风险管理是一项系统工程,管理者要学会规避风险。目前我国医院风险管理仍然比较薄弱,风险管理能力不强缘于三个方面重要原因,一是由于长期受到计划经济体制下的管理模式的影响,应对风险的依赖性思想比较严重。许多医院管理者缺乏风险管理的基本知识,风险管理的意识和能力有待提升,在管理环节上没有形成应对风险的计划和措施,预测风险发生的嗅觉不灵,风险发生后反应迟缓,更不能从容应对和有效处理危机。二是由于医院管理者任职时间普遍有限,任期内盲目追求发展,追求规模和效益,比较重视任职期利益而缺少长远战略规划,极少研究考虑运行中的潜在的风险。三是员工也缺乏相应的风险意识,表现为普遍缺乏风险管理知识培训,缺少风险管理实施办法与考核,这与风险易发“上游”和管理重点在基层、在具体岗位形成鲜明反差,因而加强风险防范管理势在必行。

  1.1加强制度建设,强化执业风险意识

  医院管理者要在贯彻执行法律法规的基础上,结合医学实践制定相关规章制度与操作流程。实践证明,风险与危机85%以上由于管理和流程缺陷引起。医疗风险告知义务制度一旦制定,就要严格按照书面要件与格式施行,而不应该采取口头方式告知。有的医院为扩大收治范围,开展疑难复杂疾病诊疗,但因沟通与风险告知细节没有跟进而引发纠纷。

  1.2提高医务人员素质,培育职业道德

  要主动防范医疗风险,在医疗服务过程中,有意识、持续不断地对医疗风险进行判断。也就是说,在诊疗活动中,根据临床经验、专业技能、患者状况等情况,对预期的或潜在的医疗风险做出评估,完成风险评估分析后,及时将有关风险告知患者,让其了解或作出选择,此举对于主动化解医疗风险,平衡医患信息不对等状况和缓解矛盾非常有益。

  1.3落实核心制度,加强质量动态监控

  有制度不落实等于形同虚设,有布置无检查等于纸上谈兵,有错误不整改等于姑息养奸。古人云:“耳目唯有聪察,神彩弥加精明,颜与日而俱新,智将年而共远”。强调了发现问题、不断改进管理、提升质量与科学协调、又好又快发展的哲理。在医疗风险管理中,Buchholz特别强调:“质量是执业第一要务”的观点。

  1.4强化培训考核,提高业务技术水准

  以科学可靠的、相对安全有效的技术服务于患者。贯彻树立“以病人为中心,以质量安全为核心”的风险管理理念,为患者提供微笑、及时、诚信、安全与持续的“5S”和家庭式、宾馆式、医院个体化及人性化的“4H”的诊疗护理服务,以加强细节管理,化解医疗风险,贯彻制度用执行力消除危机。

  1.5加强科学普及,有效进行医患沟通

  许多医疗纠纷由于医务人员服务态度不佳导致患者产生不满情绪,进而引发矛盾,所以,医务人员要注意职业素质的培养,认真、耐心、细致、真诚地对待每一位患者,理解他们患病期间的烦躁情绪,满足他们对尊重与情感关爱的需求,通过有效的沟通建立良好的医患关系。

  1.6构建和谐医患关系,创建平安医院

  管理部门要认真对待、务实处理患者及家属的投诉,及时、正确、依法处理医疗纠纷与医疗事故,创建平安和谐医院。不要等问题成堆、危机发生之后才予重视。平安和谐医院涵盖医患和谐,医院职工和谐,医院发展和谐,医院与社会和谐。

  二、医疗危机正确处置探讨

  按照危机管理理论,一般将危机处置过程分为预防、准备、反应和恢复四个步骤,可以概括为“想到麻烦、制定对策、快速反应、弥补损失”,重视危机处置过程的“无缝连接”,注意危机处置措施的“巧中取胜”。

  2.1危机处置的重要性和必要性

  2.1.1危机管理使医院脱离“泥潭”化险为夷

  危机处置是指组织为应付危机情境所进行的信息收集分析,针对问题进行决策、制定计划措施,动态调整化解危机的方法方式,经验总结和自我诊断修复的全过程。广义上讲,危机管理涵盖危机前、危机中和危机后所有方面的管理。包括寻找危机发生根源、本质及其表现形式,采取恰当方式处置危机,进一步加强风险防范,减少危机再发几率。有效的危机管理应该包括减少危机来源、范围和影响,提高危机管理的前置地位,改善危机冲击的滞后效应,修复管理缺陷,以达到迅速有效地减轻危机造成的所有损害。

  2.1.2危机管理是极其重要的也是必要的

  危机管理一是提高医院组织管理绩效的决定因素,危机一旦发生,必然会导致管理系统内部的无序和系统失衡,从而影响管理绩效。实施危机管理可以保证组织系统在相对稳定的环境下运行,也可以使组织实现渐进式的管理变革,促进组织兴旺发达,实现愿景。二是提高组织管理水平所必需,历史和现实已经证明,缺乏危机意识,管理水平必然低下,我国目前尚缺乏能够预防、察觉和化解危机的系统机制。危机管理包容了组织在顺境、逆境之中以及发展过程各阶段的管理内容,是一种具有较强操作性的管理思想。三可防止组织老化,使组织之树常青的关键所在。经济学中的“帕金森”定律认为,自从组织成立之日起就日渐倾颓,也就是说组织存在的最重要职能便是防止自身老化。随着经济社会和全球化的发展,组织生存面临的威胁越来越大,遇到的危机越来越多,因此,必需实施和加强危机管理。

  2.1.3医疗风险和医疗危机完全可以防范

  任何医疗机构都不能免于危机,危机固然有突发性特征,但危机是可以预防的;危机固然有不确定性,但危机的不确定性也是可以降低的;有些危机虽然无法避免,但人们可以减缓危机的强度,缩小和控制危机的范围;危机固然会造成危害和损失,但危机管理可将损失尽可能减少到最低限度;危机固然产生新的风险,但危机也是机遇,是进一步改善医院管理的机会。如果说发生危机灾祸的一半是“海水”,而从危机中获得启发的另一半也许就是管理升华的“火焰”。

  2.2危机处理的关键性措施

  2.2.1成立应对组织,寻求有关部门支持与配合

  危机发生单位的党政负责人要以对党和人民及单位负责的态度,一方面全力组织力量,化解与减少危机事件所导致的损失,各级领导要深入临床科室做细致的思想工作,要求医护人员以病人利益为重,坚守工作岗位,全力维护医疗秩序;另一方面要在最短时间内向有关部门报告,召开必要的现场会,传达上级领导批示和指示及有关部门和社会的关心,向公众表示一定会妥善处理好已经发生的危机事件。

  2.2.2抓住几个关键性要点,及时通报事件过程

  把握危机处置过程所涉及的最重要事项,如重要人物、时间、媒体、信息收集与发布和危机最后的处理,特别要规避可能再发的危机,极力减轻危机导致的进一步损害,有效缓解各方面的压力。危机事件爆发后,医院尤应注意“四要四不宜”。一要在掌握基本情况后,统一口径,确立发言人,不宜出现谁想发言就发言的现象;二要敢于负责,不宜推三阻四,转嫁矛盾;三要尊重事实,不宜匆忙定性,妄加评论和不切实际地表态;四要增强保护意识,抓紧信息证据收集,不宜在无证据时推测怀疑。与媒体应及时、准确、有效地进行沟通,在危机得以完善处理前不宜报道,以免引起不良导向。任何个人和部门未经批准不能接受单独采访,以免炒作。

  2.2.3充分有效利用资源,迅速建立危机处理

  网络如与处理危机的有关单位(公安、消防、科研机构、保险公司、新闻媒介和兄弟单位等)建立联系,形成合作网络,寻求支持帮助,及时有效地进行沟通。管理者要根据危机发生情况相应分配资源,明确职责与工作范围,做好相关准备工作。如危机管理所需的人、财、物和设施等的预算,制定应急管理计划和潜在风险影响的应对方案等。

  上级领导者和部门以及危机处理小组,对危机处理结果有重要影响,应及时向其报告信息,使决策层能在最短时间内最先获得危机信息并制定应变计划。在危机处理的集权机制下,危机处理任务小组制定计划并迅速付诸实施,以尽快实现组织恢复常态的工作目标,成员要有沉着应对各执一词的尴尬局面的能力,关键时刻能够拨云见日。对危机事件的调查内容包括事件发生的时间、地点、原因、环境,事件的现状和发展态势,控制措施的实施与效果等。如事件仍在发展之中,应调查事件恶化的原因、控制事件的对策与事件的原因和影响,包括人员伤亡、财产损失、涉及范围和社会影响等。查明涉及事件的直接与间接对象以及事件的见证人。通过缜密调查,判断事件的性质、种类与事件的现状、后果及其影响,对策的实施情况,会同有关部门进行分析,制定相应对策,迅速消除影响。

  2.2.4与各方进行有效沟通,防范风险危机再发连发

  在风险与危机管理中,沟通是极为重要的工具,而沟通最为重要的战术是收集信息和举行新闻发布会。危机事件沟通的方式应该是全程沟通,危机发生时沟通应遵循的原则是:公众利益高于一切;掌握主动权使所在单位成为第一信息发布源;选择确定信息传播的媒介和范围;做好沟通的背景材料,准备好应急新闻稿,留足余地并不断充实最新情况;建立新闻办公室与发布场所,安排好信息转接部门和应对媒介及公众询问的联系电话。

  沟通的重要对象有:

  ①受害者,方式方法包括:迅速确定专人与受害者接触;迅速确定危机责任方面的承诺与承诺方式;迅速制定损失补偿方案;迅速制定善后工作方案,追查原因,处理责任人,改进工作;迅速向公众致歉、安慰受害者。

  ②上级部门,危机发生后要与上级部门保持密切联系,求得指导和帮助。实事求是地及时汇报情况与事件发展动态,做到不隐瞒、不歪曲事实真相。事后要向上级部门报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。

  ③新闻界,如确定与新闻媒体配合及保持联系的方式;及时通报危机事件的调查情况和处理的动态信息;确定并告知新闻发布会时间与地点;明确对报道的基本态度,指出报道的不实之处,避免产生对立情绪;必要时公开致歉。

  ④内部员工,稳定情绪、稳定秩序是基本原则,告知员工事件真相和采取的措施,务求大家同心协力,共渡难关;搜集了解员工的建议和意见,做好伤亡者的抢救治疗和慰问抚恤及善后处理工作;制定挽回不良影响和完善组织形象的方案与措施。

  ⑤其他公众,医疗机构应根据具体情况,及时向合作伙伴、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施,并制定出相应的方案,全面消除危机事件的不良影响。

  2.2.5加强改进完善制度,做好危机处理后的工作

  善后工作主要为遗留问题和滞后效应的处理。在危机结束后,需成立一个调查及评估小组,对整个危机管理活动作系统的调查评估,借危机机遇,加强风险防范管理,举一反三,开展系统的“诊断、治疗和预防”。第一层面是针对所发生的危机本身的总结,即调查问题是如何发生的,可以采用调查表形式,分析查明问题的症结所在,研究并提出对策。第二层面是针对单位的危机管理的总结,即反思检查单位应对处理整个危机的全过程,检查单位组织在应对危机中所做的决策与所采取的行动,从中发现危机管理的不足之处,进一步完善危机管理程序与制度。第三层面当然是通过教育培训,增强风险防范意识,建立相应的管理制度,防止重蹈覆辙。全面实施系统化、制度化、标准化、规范化、科学化的“五化”管理,才是防范纠纷,化解纠纷,避免事故,减少危机的正确轨道。如在新加坡医院的护理管理中,患者跌倒坠床、给药错误、患者逃离医院,以及患者对护士的态度、护理服务和等待时间过长的投诉等,均要追究责任并严肃处理。

  总之,只要医疗风险存在,危机就可能随时爆发,风险管理与危机处理是一项复杂系统的工程,需要全员的重视与参与。每一次风险的化解,每一次危机的处理,都会对管理者应急能力的提升产生深远的影响,风险管理与危机处理应该成为每一位医院管理者重视的工作重点。

本文由(祁冉)转载自:网址https://mp.weixin.qq.com/s/9b0GOnSkouUIoOLb3TK3VA

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