从美、日、韩医院品牌管理,透视医院人文营销策略!(二)

分类: 好文分享 / 发布于2018-5-3
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  众所周知,医疗领域的管理不同于传统管理,要充分考虑医疗市场的特殊性,谁能真正掌握医院人文情怀的真谛,谁就能占领医疗领域制高点。

  事实上,一家医院如果没有自己的文化理念就没有“灵魂”,医院文化理念塑造应当从以下几个方面努力,即以人本管理为中心,以诚信经营为基石,以学习创新为动力,以竞争激励为平台,以优质服务为根本,以制度建设为保障,以低耗高效为目标。

  按照美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者阿罗的理论,卫生服务不同于一般商品市场:

  一是存在供需双方信息的严重不对称性。患者由于缺乏专业知识,对自己的病情并不了解,他们为了早日康复,将会对供方即医生和医院言听计从。作为供方的医生牚握专业知识,他可以为病患治病,当然也知道如何为患者提供服务,从而获得更多的酬金;而同样作为供方的医院,由于有医院建设和给员工发奖金的压力,也希望患者越多越好,患者花的钱越多越好,因此存在诱导消费的倾向。

  二是购买医疗卫生服务或产品存在着不确定性。一个人多久会得病,得什么病,得病后怎样进行治疗,治疗效果如何,看病要付多少钱,患者有时并不清楚。

  因此,医院要做好人文管理对于组织目标的长远价值,为人文策略提供消费者洞察,建立体验效果的量化标准,在倡导人文气息和人文精神的同时寻求特色发展。

  世界医学教育联合会《福岗宣言》就提出:所有医务人员必须学会交流和处理人际关系的技能,缺少共鸣(同情)应该看作与技术不够一样,是无能力的表现。

  在中国每年900万的死亡人口里,有270万人死于癌症——晚期癌症疼痛的发生率高达 80%。

  和百万量级急需关怀的临终者相对的,是匮乏的临终关怀机构。以中国最发达的两个城市北京和上海为例,上海的临终关怀床位也不过千余张。

  世界卫生组织于 1990年提出了舒缓医疗的原则:

  维护生命,把濒死认作正常过程;

  不加速也不拖延死亡;

  减轻疼痛和其他痛苦症状;

  为病人提供身体上、心理上、社会上和精神上(即身、心、社、灵)的支持直到他们去世;

  在患者重病及去世期间为家属提供哀伤抚慰和其他帮助。

  与舒缓医疗紧密相连的,是临终关怀(Hospice),专门指对于预期生命不超过六个月的病人,通过医学、护理、心理、营养、宗教、社会支持等各种方式,让他们在生命的最后时光得以尽量舒适、有尊严、有准备和平静地离世。

  对于时日不多的病人,日本的医院在肿瘤病房区内会专门划分出一片临终关怀病房,宽敞的单间,布置安静优雅,尽量减少医护人员对病人不必要的干扰,不再进行任何抽血化验和有创治疗,如果病人信仰宗教,会有宗教神职人员为病人和家属做抚慰和祷告,让病人可以尽量舒适地和家人一起享受最后时光。

  对于预期生命超过一周但少于六个月的病人,舒缓医疗团队会提供家庭临终关怀服务。家里会准备有临终关怀药箱,有吗啡等镇痛药,有吸氧装置,临终关怀护士会定期上门探访,根据病人情况适当给予药物缓解症状,但不会再抽血化验,当病情恶化时,也不会再折腾病人来住院。

  舒缓医疗也不一定非要等到生命的最后阶段,而是在疾病尚早期就可以参入,并且可以和其他治疗手段配合,对病人最好。比如已经多处转移的晚期癌症患者,癌症转移造成局部梗阻症状,这时候,进行化疗企图治愈疾病已经希望不大,但依然可以进行舒缓化、放疗(Palliative Chemotherapy or Radiation Therapy),缓解梗阻而达到改善病人症状的目的。

  又比如,使用利尿剂减轻病人肺水肿、下肢水肿的情况,给予吸氧、使用药物减少呼吸道分泌物以改善病人呼吸困难,使用吗啡镇痛等等,这些都是舒缓医疗的治疗手段。因此,舒缓治疗绝不是放弃治疗、不再治疗,而是专注于改善病人的症状和减轻痛苦。

  舒缓医疗作为一门学科,建立50年来,在西方社会已逐渐被广为接受。

  在美国,很多医院都有专门的舒缓医疗团队,当主管医生觉得病人需要时,就会请他们来会诊。

  他们和临床一线医生相比,可以花更多的时间和病人及家属沟通,详细介绍病情及预后,了解病人和家属的真实想法、顾虑和困难,并帮助病人和家属理解治疗重心的转移、建立起双方共同认可的治疗目的,帮助他们更充分地准备和计划好下一步。

  在亚洲,首先进行舒缓医疗的是日本。纳入医保后,99% 的日本人选择通过舒缓医疗步入死亡。在台湾,舒缓医疗被称为「安宁疗护」,当医生判断末期病人生命只有六个月时间,就会启动法律程序,病人预立医疗相关遗嘱,放弃有创抢救,进入安宁疗护阶段。

  在国内,既使是在医疗工作人员中,仍有相当大一部分人对这一概念和学科严重认识不足;而在普通民众中,更是只认可积极抢救,回避死亡。

  舒缓医疗的普及,需要更多医生和医院的主动参入,更需要政府层面的政策和法规支持;而在广大民众中开展死亡教育,改变人们对于“积极抢救”的盲目迷信和对于“舒缓医疗等于扔下亲人不管、放弃治疗”的错误认识,更是至关重要。

  在医疗技术产品日渐同质化的今天,优质服务愈加成为医院赢得社会公众信任度和忠诚度的强大手段。患者在最关注医疗技术的同时,对服务的关注度也在逐渐提升,即从单纯的治愈疾病、寻求技术性医疗服务为主,到逐渐注重就医感受、环境和流程等人性化服务。

  为此,医院人文品牌形象构筑策略,是指医院在符合医疗规范的前提下,从服务内容、服务渠道和服务形象等方面突出自己的服务特征,以此使患者感受到超越自己期望的真诚的服务,培育患者的忠诚度。

  另有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明,83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项,78%的患者希望出院后有追踪和随访服务,76%的患者希望医务人员能经常巡视病房,70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识,48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。

  调查结果不但说明了患者的期望和需求,也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处,即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。现代医疗服务已远远超出对疾病诊断和治疗的传统病种质量范畴。

  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为,21世纪建立品牌资产的关键在于发展与顾客之间的互相依赖、互相满足的关系,根据哈佛商业评论的研究,当你的顾客流失率降低5%,平均每位顾客的价值就增加25%~100%以上。这方面,以华南某肿瘤医院为例,医院通过本单位服务的特性和客户行为分析以及分析发达国家成熟的经营模式,选择以口碑宣传和公益健康活动参与为主、媒体宣传为辅的方式,广泛的联络各级医疗为商机构,获得更多的患者源。

  包括,设立区域肿瘤监测和检查中心,缩短患者与医院的物理距离;和各地医院、医疗机构合作,提高合作机构的监测能力和手段,在向合作方让渡相关利益的同时,获得患者源的共享;通过与患者和家庭保持良好的医患关系,建立长期的信任,通过患者推荐等方式,通过口碑为主、媒体为主的方式吸引更多的患者;通过与政府健康部门合作,获得国家公务员、教师等事业单位从业者的定点检查权,积极配合后续的医疗服务。

  同时,通过定期举办患者讲座、经验交流等方式和患者有更多的接触,通过一些慈善总会等机构参与跟医院目标客户相关的公益服务。

  众所周知,患者是医疗服务市场的“终极投票者”,决定了医院创造的价值、品牌资产能否得现。因此,医院品牌资产的有无、高低取决于患者,而不是医院,以患者为导向的品牌资产是医院持续发展的前提条件。品牌资产实际上是医院的无形资产,具体包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想和市场影响五个方面,前四个方面代表了患者对医院品牌的认知,后一个方面代表了医疗服务市场对于医院品牌的反馈。

  品牌资产归根结底是由品牌形象所驱动的,品牌形象是构建品牌资产的基石。

  以患者为导向构建医院品牌资产,一般分四步走:第一,建立医院品牌认知;第二,赋予医院品牌内涵;第三,建立医院品牌回应;第四,建立医院品牌关系。

  这四个步骤并非各自独立,而是存在层递关系,后一步取决于前一步的成功实施。

  不能把医院品牌资产单独视为一个财务概念,因为品牌形象是其驱动因素,而品牌形象存在于患者心中,医院品牌资产价值的高低取决于患者的认同。因此,医院品牌资产同时也是一个人文营销管理概念,如果没有真正把握医院品牌资产的实质,仅以患者为导向构建医院品牌资产,那么其永远就只能停留在概念意义上,并不能真正实现。

  “我是谁?”并不重要,关键是“别人认为我是谁?”这是一种从患者角度反观医院的看法。

  在医疗竞争极为激烈的现在,只有患者搞清楚“XX医院是‘谁'?”“XX医院能干什么?”,才能保证医院的品牌提升和可持续发展。

  当然,患者对医院的印象来自于医院对自身形象的传播,医院必须首先搞清楚“自己是谁?”“自己究竟能干什么?”,然后持续有效地进行传播,才能真正树立医院的品牌。

  现实中,医疗服务品牌已经不再是个陌生的话题。患者需求品牌,医院重视品牌。医院总是通过自己的经营行为、创新活动试图建立起品牌亲和力,患者则依据个人偏好,选择自己了解、信任和喜爱的医疗品牌,这两者行为的有机统一,预示着医院开始进入品牌经营时代。

  “形象至上”是医院诚信特征的具体提现,声誉与形象比任何其他产品都更重要。

  著名品牌营销专家于斐老师指出,医院人文管理的确是个极具发展潜力的大市场,当前也正处于觉醒期,如何在众多的医院中独树一帜,吸引眼球,除了传统的媒体手段外,营销方式的创新和服务手段的提升构成了人性化的资源整合平台。其中,开发利用好“注意力经济”就是获得一种持久的财富,这种形式财富使你在获得任何东西时处于优先位置。因此,在实施医院战略管理和系统资源决策时,必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划:

  一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

  这是一个消费者与医院共创价值时代。

  那么,在医院管理上需要如何应变呢?

  医院管理工作复杂精细,科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂,加上医院管理工作责任重大,事关病人生命安危,社会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点,这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求,使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

  (未完待续)

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